Le syndrome de Guantanamo

Lorsque Barack Obama est élu président des Etats Unis en 2008, il a fait l'engagement solonnel de fermer le camp de prisonniers de Guantánamo. Mesure emblématique des promesses de campagne du candidat démocrate, cinq ans plus tard, elle illustre pour beaucoup un espoir déçu et surtout, un comportement incompréhensible : pourquoi ne pas fermer cette base alors même que son efficacité semble limitée en comparaison du coût politique désastreux pour l'image de l'Amérique.

Un des reproches faits à la base de Guantánamo est la détention arbitraire de personnes emprisonnées, et pourtant ... blanchies par la justice militaire américaine. Il a été en effet démontré qu'une part non négligeable de détenus avaient fait l'objet d'enquêtes particulièrement poussées, et que l'administration américaine avait décidé que leur placement en détention à Guantánamo ne se justifiait pas. Pourtant, leur libération n'était pas signée par les officiers en charge de le faire, et les détenus restaient derrière les barreaux.

Que se passe t'il à Guantánamo pour que de tels dysfonctionnements puissent arriver, et qu'ils amènent même un président américain à renier un de ses engagements les plus forts, pour un résultat très contestable ?

Un des biais les plus puissants dans la prise de décision, est ce qu'on appelle la "loss aversion" : prendre une décision implique parfois de "perdre" quelque chose, et le coût de cette perte même très inférieure au gain, a tendance à être largement surestimée, allant jusqu'à bloquer complètement le choix. Ainsi, il a été démontré que si les officiers américains ne signaient pas les ordres de libération, bien qu'ordonnés par la justice elle même, après une enquête minitieuse, c'était essentiellement par peur d'être la personne qui aurait paraphé l'ordre de sortie d'un abominable criminel.

Daniel Kahneman, prix nobel d'économie et un des plus grand spécialiste au monde de l'étude des comportements, a démontré que ce biais était probablement le plus impactant de tous et pouvait mener à des décisions objectivement absurdes. Le professeur John Kotter, de Harvard, explique quand à lui que dans toute conduite du changement, il est nécessaire de créer un sentiment d'urgence, de certes bien faire comprendre l'intérêt que la personne a à changer, mais aussi ce qu'elle a à perdre si elle ne change pas. C'est ce que Kotter appelle le "case for change".

Pour convaincre une personne, il faut lui résoudre un problème et lui démontrer que sa situation s'améliore si elle vous écoute. Mais si un grand changement peut impliquer de grands gains, il peut aussi démarrer par de petits sacrifices. Aussi irrationnel que cela puisse paraître, ces pertes même faibles au regard des gains, peuvent totalement bloquer le processus de décision. Ainsi, il est généralement admis que les périodes d'abondance sont les moins propices aux réformes politiques, car ceux qui les subissent perdent beaucoup tout de suite et s'opposent beaucoup plus fortement.

"Meilleur est le méchant, meilleur est le film" nous disait Alfred Hitchcock. Pour la persuasion, si vous ne voulez pas que votre audience souffre elle aussi du syndrome de Guantánamo, votre "case for change" doit être aussi puissant que possible.

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